นอกพื้นที่ปลอดภัย : นายแพทย์กิตติ โล่สุวรรณรักษ์

“สิ่งที่ผมให้ความสำคัญมากที่สุด คืองานของมนุษย์
เพราะมนุษย์เป็นคนรันระบบงาน ฉะนั้นเวลาเรามองภาพอะไรก็ตาม
ผมจะมองภาพจากด้านบน ลงมาด้านล่างเสมอ “

 

หมอโจ้ หรือ นายแพทย์กิตติ โล่สุวรรณรักษ์ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลคูเมือง 1 ใน 3 โรงพยาบาลแรกในประเทศ ที่ร่วมมือกับรัฐวิสาหกิจชุมชน เพื่อนำร่องการปลูกกัญชาเพื่อการแพทย์ นอกจากนี้ หมอโจ้ ยังทำโรงพยาบาลสร้างสุขเพื่อให้ทั้งเจ้าหน้าที่ในโรงพยาบาล และ ผู้รับบริการ ได้รับความสุข

เริ่มจากการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบของ พลังจากผู้นำ เราตั้งคำถามว่าหลายครั้งเราได้ยินเรื่องการเปลี่ยนแปลง
หลายคนจะบอกว่าเริ่มได้ที่ตัวเรา ซึ่งตัวเราเป็นใครก็ได้ ทำไมหมอโจ้ถึงบอกว่าการเปลี่ยนในระดับผู้นำจึงสำคัญไม่แพ้กัน

 

“สมมติว่าผมพยายามสร้างสภาพแวดล้อมให้มันดี ให้หน่วยงานสองหน่วยงานคุยกัน วันนี้ ถ้ามเป็นผอ.ที่ไม่ดี ผมสามารถแยกคุณออกจากกันโดยที่คุณไม่รู้ตัวด้วยซ้ำ ว่าคุณกำลังถูกแยกออกจากกัน ผมก็แค่ออกแบบจากด้านบวกมาเป็นด้านลบ
อย่างเช่นทำไมคุณคุยกันเองละ ทำไมไม่ผ่านผมก่อนละ แต่เดิม ผมสร้างให้พวกคุณคุยกันแล้วสรุปมาให้ผมฟัง แต่วันนี้ไม่ได้ คุยให้ผมฟังก่อน ตัดสินใจกันเองได้ยังไง
คุณสองคนแข่งขันกันแล้วกันนะ ใครทำดีผมมีรางวัลพิเศษ คำถามคือช่วยเขาทำไม ช่วยเขาแล้วได้อะไร
ลูกน้องคุณจะบีบหัวหน้า ลูกน้องก็จะกดดันหัวหน้า ไม่นานหรอกครับ แตกหมด
วิธีคิดแบบนี้เขาเรียกว่า แบ่งแยกแล้วปกครอง มีตั้งแต่สมัยอยุธยาแล้วครับ ผมก็แค่เปลี่ยนหัวหน้า โยกย้ายแผนก พังครับ
มันแข็งแรงมากนะพลังของผู้นำการเปลี่ยนเเปลง เพราะงั้น มันอันตรายมากและสำคัญมาก ในการสร้างหรือทำลายของผู้นำ แต่ที่น่ากลัวอย่างหนึ่ง คือผู้นำไม่รู้ว่าตัวเองกำลังทำลาย คือผู้บริหารหลายคนอยากทำให้มันดีนะ
แต่ไม่รู้ว่าไอ้นโยบบายที่จะทำให้มันดีมันทำให้แย่ลง อย่างเช่นการแข่งขันเมื่อกี้ เป็นต้น ”

 

การเปลี่ยนแปลง เป็นเรื่องของคนหนึ่งคน ที่ต้องการเปลี่ยนแปลงแค่นั้นจริงหรือ

” มันมี คำๆหนึ่งที่ผู้นำมักพูดกันคือ การสร้างสภาพแวดล้อมให้เหมาะแก่การทำงาน สภาพแวดล้อมผมมีตั้งแต่ระบบที่มันเสริม กระตุ้นในการทำงาน วิธีคิดของลูกน้องในเรื่องการทำงาน เรื่องของมาตรฐาน คุณภาพ เรื่องพวกนี้อยู่ในหัวเขาตลอดเวลาว่า เวลาเขาทำงาน เขาจะทำไงขั้นตอนการประมวลผล และระบบหละ ระบบในการทำงานเครื่องมือ อะไรพวกนี้ มันถึงจะทำงานสำเร็จ เพราะงั้นยิ่งถ้าเรามองงานสำเร็จมากขึ้น คาดการเลยว่า สภาพแวดล้อมที่มันเหมาะสม ที่จะทำให้ลูกน้องทำงานได้ต้องมีอะไรบ้าง  ผมมานั่งมอง พอเราไปเข้า คศน. มา มันทำให้เราเห็นภาพที่มื่อก่อนเราก็มองได้ แต่เราไม่ได้มองได้ลึกพอ แต่พอเราไปเรียน เรื่องการคิดเชิงระบบ ที่ อาจารย์ โกมาตร สอนเราก็เริ่มเข้าใจ ของการมองภาพเชิงระบบมากขึ้น ทำให้เราเห็นฟันเฟืองที่มัน ไม่หมุน มันหมุนบางไม่หมุนบาง วิธีคิดที่มันมีปัญหาในองค์กร
การมองเห็นมันทำให้เห็นว่าถ้าเราอยากทำให้โรงพยาบาลดีมีคุณภาพ และเจ้าหน้าที่มีความสุข เราจะต้องปรับตรงไหน แก้ตรงไหน ปรับตรงไหน เสริมตรงไหน ตามหลักคิดของ การคิดเชิงระบบคือ ถ้าวินัยการพัฒนากรอบความคิดความเชื่อฝังดี มีระบบ มันก็จะคิดระบบที่ดี เมื่อมีระบบที่ดีก็จะสร้างผลงานที่ดี ”

 

หลายครั้งเราไม่เห็นความร่วมมือขององค์กรอย่าง โรงพยาบาล หรือ หน่วยงานราชการจับมือการ สร้าง หรือ ร่วมมือกันเพื่อทำบางอย่าง แต่ไม่ใช่กับที่นี่ หมอโจ้เล่าให้เราฟังว่า โรงพยาบาลไม่ได้ขับเคลื่อนเพียงแค่ในโรงพยาบาล
แต่ขับเคลื่อนเพื่อให้คนในโรงพยาบาลก้าวออกจากพื้นที่ปลอดภัยของตัวเองด้วย ว่ากันอย่างง่ายคือ โรงพยาบาลไม่ได้ทำหน้าที่แค่โรงพยาบาลอีกต่อไป

“มันคือ ทฤษฏีไข่แดงที่คนเราชอบ อยู่ในพื้นที่ปลอดภัยแต่เราค่อยๆดึงเจ้าหน้าที่ออกมา
อย่างหนึ่งเลยที่ผมทำคือ เจ้าหน้าที่จะไปประชุมแทนผม เพราะผมยุ่ง ผมจะบอกหัวหน้าว่า เรื่องอะไรที่อำเภอให้ช่วย รับให้หมด ถ้าคิดจะปฏิเสธให้โทรหาผมก่อน เพราะงั้น ลูกน้องผมก็จะ รับหมดเลย อย่างสมมติว่าวันหนึ่ง คุณขออะไรผมให้หมดเลย วันหนึ่งผมขอคุณจะให้ไหม
ผมปลูกฝังกับเจ้าหน้าที่บ่อยๆ ทำไปเลยไม่ต้องคิดผลนะ แต่พอเราขอเขาบ้าง ความช่วยเหลือนั้นมันไหลมาเหมือนกัน
เพราะคนเรามันสัมผัสมันกันได้”

ภายนอก ภายใน 80/20 อะไรคือทำน้อยแล้วได้มาก

“หลักการพาเรโต ที่เป็นนักคิดชาวอิตาลี เขาบอกว่า คนที่ร่ำรวยที่สุดในอิตาลี 20 เปอร์เซ็นต์และ ถือครอง 80 เปอร์เซ็นต์
แรกๆผมก็ คิดว่ามันจะเอาไปใช้ยังไง ที่วันนี้ผมปรับเปลี่ยนวิธีคิดของคนในโรงพยาบาล มันไม่ได้ส่งผลกระทบแค่คนในโรงพยาบาลนะ มันส่งผลไปทั้งอำเภอ อย่างเช่นล่าสุด จะมีจัดวิ่งที่ โรงพยาบาลคูเมือง พอเราจริงใจกับเขาเราช่วยเหลือเขานะ เราออกแรง 20 เปอร์เซ็นต์ เอง เดี๋ยวเราจะได้กลับมาเอง 80 ที่จริงมันมีภาษา ที่ใช้ในคอนเซ็ปแบบนี้ ที่เรียกว่า Collaboration การทำงานแบบความร่วมมือ คือไม่ใช่แค่ในโรงพยาบาล ทุกภาคส่วน ”

ขอบเขตของหัวใจในการเปลี่ยนแปลง นำแค่ไหนถึงจะพอต้องอยู่สูงแค่ไหนถึงจะเปลี่ยนแปลง

 

” เนื่องจากเรามองภาพรวมได้ อย่างเช่น เริ่มจากการมองขอบเขตแบบครอบครัว พี่น้อง พ่อแม่ โรงพยาบาล ไล่ออกไปเป็นอำเภอ จังหวัด ประเทศ วันนี้มันอยู่ที่ขอบเขตที่เรามอง อย่างวันนี้ผมสามารถดูแลขอบเขตของโรงพยาบาลได้แล้ว ผมก็ขยายต่อไปขอบเขตของอำเภอ เมื่ออำเภอได้แล้ว เชื่อมโยงการทำงานกับอำเภอได้ ผมก็ขยับการทำงานไปในระดับจังหวัด แต่รู้สึกว่าในขอบเขตนี้มันยังผลักอะไรไม่ได้มันต้องไปสูงกว่านั้นอีก สูงกว่านี้คือกระทรวง ถ้ามันไม่ได้อีกก็ต้องไปเรื่อยๆ จนมีคนบอกว่า หมอมันมีอีกวิธีหนึ่ง คือ หมอต้องไปเป็น ส.ส. หรือ รัฐมนตรี หมอถึงจะขับเคลื่อนอะไรได้มากกว่านี้ โหถ้าเป็นงั้นผมไม่เอาหรอกเนอะ มันไกลไปแล้วมันเหนื่อยด้วย ผมชอบลงมาทำงานอย่างนี้มากกว่า เพราะงั้นมันอยู่ที่เรา ว่าเรามองขอบเขตเราแค่ไหน ถ้าวันนี้เรามองจบขอบเขตแค่โรงพยาบาลก็จบละ มีความสุขและ แต่อย่างผมคือ กระโดดออกไป เรื่อยๆ ตามแรงและศักยภาพที่เราจะไหวนะ ถ้าเราไหวแค่ในระดับกระทรวงเราก็คงหยุดแค่นั้น เราคงไม่ไปไหน ต่อละ ไม่ได้ก้าวไปเพื่อไปเป็นใหญ่เป็นโต คือที่เราไปเพราะมันเป็นวาระของเราอยู่แล้ว คือเรื่อง การลดภาระงานของคนในองค์กร ความปลอดภัยของคนไข้มากขึ้น และทำงานอย่างเป็นระบบ “